Woran es bei den anderen hing: fünf Vorlagen, die niemand abgelehnt hat

Seit 2024 stelle ich IT-Leitern eine Frage: Welche Entscheidung war bei Ihnen durch und kam dann doch nicht? Zwanzig Minuten, ein Fall. Fünf davon stehen hier: ein Messebauer, zwei kommunale Konzerne, ein Baustoffkonzern, ein Datendienstleister zweier Konzerne.

Kein Fall scheiterte an der Technik. Kein Fall scheiterte an einem Nein. Das ist der erste Befund. Er zieht sich durch alle fünf.

1. Die Geschäftsführung gibt frei, der Vertrieb pflegt nicht

Arena: Strategiemeeting der Geschäftsführung, danach die zweite Führungsebene. Ein Messebauer, ein Jahr nach dem Carve-out aus dem Konzern.

Die Entscheidung: Eine Wissensdatenbank mit KI-Assistent. Der Pilot läuft, die Geschäftsführung ist zufrieden. Freigegeben als eines von sechs Projekten, ohne Scope und ohne Projektbeschreibung.

Die Gegenseite: Der Vertriebsleiter sagt nichts gegen das Projekt. Er pflegt nur keine Stammdaten. Stattdessen beantragt er bei der Geschäftsführung eigene Kräfte fürs Artikelanlegen. So hat man es immer gemacht.

Das Interesse dahinter: Datenpflege ist Aufwand ohne eigenen Nutzen. Der Vertrieb bezahlt die Arbeit, die IT erntet das Ergebnis. Wer das System nicht füttert, hat nichts falsch gemacht. Er hat nur weitergemacht.

Woran es hing: Die Geschäftsführung erwartet vom IT-Leiter, dass er durchsetzt, und droht mit Anordnung. Er weiß: Ein Befehl von oben löst kein Stammdatenproblem. Welche Entscheidung müsste er dafür in die Geschäftsführung bringen? Darauf hatte er keine Antwort. Die Vorlage kannte den Nutzen. Sie kannte nicht den Preis der Verweigerung.

Monate später bewegt sich etwas. Nicht durch die Anordnung. Der IT-Leiter legte dem Vertrieb die IT-Strategie offen und daneben die größten Risiken: was passiert, wenn die Stammdaten leer bleiben. Kein Befehl, ein Preis. Danach zog der Vertrieb mit, in Zusagen und in der Umsetzung. Die Entscheidung kam an, als die zweite Ebene wusste, was ihr Nichtstun kostet.

2. Zur Kenntnis genommen

Arena: Die direkten Stakeholder und der eigene Bereichsleiter. Der Vorstand entscheidet ohne den IT-Leiter; der Bereichsleiter ist sein Proxy. Ein kommunaler Konzern, ein Jahr nach dem CEO-Wechsel.

Die Entscheidung: Das vorhandene Buchungstool öffnet an zwei Wochentagen die freien Statusparkplätze für alle Mitarbeiter. Seit Corona stehen sie montags und freitags leer. Technisch trivial, Konzept ausgearbeitet, Begründung: Wertschätzung.

Die Gegenseite, im O-Ton: „Zur Kenntnis genommen.“ Wochen später, im Nebensatz: „Du hast dir mit dem Parkplatzthema keine Freunde gemacht.“

Das Interesse dahinter: Ein Statusparkplatz ist ein Privileg. Wer es für zwei Tage teilt, hat es angegriffen. Die Regel stand nirgends. Sie stand in der Tiefgarage.

Woran es hing: Kein Nein, kein Feedback. Wertschätzung ist eine Begründung, gegen die niemand stimmt und für die niemand haftet. Die Antwort kam über Bande. Beschwerden über Nebensächlichkeiten, Kritik an seinem Auftreten, ein Bereichsleiter schießt von außen. Der IT-Leiter weiß bis heute nicht, wo genau die Vorlage gescheitert ist. Er hatte Freunde auf seiner Ebene gewonnen. Die benachbarten Bereichsleiter hatte er nicht gefragt.

Dasselbe Haus, dasselbe Muster, andere Stelle. Eine KI-Richtlinie, aufgesetzt auf der Vorlage der Konzernmutter, erarbeitet, verabschiedet. Seit einem halben Jahr nicht veröffentlicht. Niemand weiß, warum. Die Schatten-IT wächst, und wer nachfragt, hört: Die Richtlinie ist doch beschlossen. Nur nicht in Kraft.

3. Aus zwei werden zwölf

Arena: Lenkungsausschuss und Managementrunden eines kommunalen Konzerns mit dreißig Tochtergesellschaften. Dazu Betriebsrat, Einkaufsregularien, Dienstleistersteuerung, Folgebeauftragungen.

Die Entscheidung: Eine eigene KI-Plattform, entwickelt mit internen Entwicklern und einem externen Product Owner. Freigaben dauern Monate.

Die Gegenseite: Niemand lehnt ab. Jede Abstimmungsrunde lädt neue Beteiligte ein. Aus zwei Leuten am Tisch werden zwölf.

Das Interesse dahinter: Jeder Beteiligte sichert sich ab. Wer noch jemanden einlädt, hat später nicht allein freigegeben. Verbreitern ist billiger als entscheiden.

Woran es hing: Die Vorlage wird nicht abgelehnt. Sie wird verbreitert, bis niemand mehr zuständig ist. Das beste Werkzeug im Haus kommt nicht auf die Straße. Der IT-Leiter hat daraus eine Regel für externe Projektleiter gemacht: Drei Runden Lehrgeld sind eingepreist. Ab der vierten Runde muss es sitzen.

4. Die Instanz, die nicht im Raum sitzt

Arena: Kein Gremium, sondern drei Instanzen nacheinander: Datenschutzbeauftragter, Gesamtbetriebsrat, neuer Vorstand. Dem Vorstand erklärt der IT-Leiter, warum seine Abteilung an Projekten beteiligt ist. Ein Baustoffkonzern nach mehreren Führungswechseln.

Die Entscheidung: Microsoft 365 Copilot, zunächst als Testlizenzen.

Die Gegenseite: Der Datenschutzbeauftragte hat Bedenken. Der Gesamtbetriebsrat kritisiert den IT-Support. Und die IT muss sich rechtfertigen, warum sie Testlizenzen beschafft. Die Kosten liegen bei ihr.

Das Interesse dahinter: Der Datenschutzbeauftragte haftet für Konformität, nicht für Produktivität. Der Vorstand ist neu und will wissen, was die Infrastruktur im Projektgeschäft verloren hat. Keiner von beiden entscheidet über das Werkzeug. Jeder kann es anhalten.

Woran es hing: An keinem Nein. An drei Nachweisen, die nacheinander fällig wurden. Eine Datenschutz-Folgenabschätzung für den Beauftragten. Eine Rechtfertigung der Testlizenzen. Eine Erklärung der eigenen Rolle für den Vorstand. Jede Instanz verlangt ihren Nachweis, keine hat die Vorlage je abgelehnt. Wer nur für die Sitzung vorbereitet, hat die Hälfte vorbereitet.

5. Der Budgetplan kennt die Zeile nicht

Arena: Die Budgetrunde eines Datendienstleisters, der zwei Konzernen gehört. Konzernvorgaben: Jahresplanung, Meilensteine, Kennzahlen.

Die Entscheidung: KI-Abos für die Softwareentwicklung in den Budgetplan aufnehmen.

Die Gegenseite: Die Budgetrunde fragt, wie sich die Abos auf Cashflow und EBIT auswirken. Der Betriebsrat fragt, ob KI Stellen ersetzt.

Das Interesse dahinter: Der Plan kennt Jahreslizenzen: einmal gezahlt, beliebig genutzt. Er kennt keine Kosten, die mit der Nutzung steigen. Und ein Konzern plant in Meilensteinen, nicht in Sprints.

Woran es hing: Die IT soll den Effizienzgewinn belegen, bevor sie ihn erzeugen darf. Sie trägt die Testkosten selbst, während sie sich rechtfertigt, warum sie testet. Im kommunalen Konzern aus Fall 2 heißt dieselbe Zeile dreihundert Euro pro Kopf und Jahr. Die müssen erst verdient werden, bevor sie freigegeben sind. Was der Plan nicht kennt, kann die Runde nicht freigeben.

Vier Muster, benannt

Erstens: Es gibt kein Nein. Es gibt vier Formen davon. Zur Kenntnis genommen. Freigegeben, aber nicht umgesetzt. Verbreitert, bis niemand zuständig ist. Beschlossen, aber nicht in Kraft. Wer sich auf den Beschluss beruft, hat recht und verliert trotzdem.

Zweitens: Die Instanz mit dem Stopp-Recht sitzt nicht im Gremium. Datenschutzbeauftragter, Betriebsrat, Einkauf, die zweite Führungsebene. In vier von fünf Fällen fiel die Entscheidung außerhalb der Sitzung. Nur die Budgetrunde fragte im Raum.

Drittens: Der Plan kennt die Zeile nicht. Testlizenzen, Abos, Kosten pro Kopf. Drei Häuser, dieselbe Lücke: Die IT soll beweisen, bevor sie messen darf.

Viertens: Über dreien von fünf liegt ein Wechsel. Ein Carve-out, ein neuer CEO, ein neuer Vorstand. Jeder Wechsel setzt Entscheidungen zurück. Was letztes Jahr durch war, braucht dieses Jahr eine neue Begründung.

Die Frage, die keine Information liefert

Einer der fünf hat es so gesagt: Eine Stakeholderanalyse hätte nicht geholfen. Hätte er gefragt, ob sie das gut finden, hätten alle Ja gesagt. Und ihn dennoch auflaufen lassen.

Die Frage „Finden Sie das gut?“ liefert im Gremium keine Information. Sie liefert Zustimmung, die keine ist. Aus den fünf Fällen folgen drei andere Fragen, vor der Sitzung, unter vier Augen:

1. Wer trägt das Risiko, wenn es schiefgeht? Nicht „wer ist dafür“, sondern wessen Name steht daneben. Wer sich hier nicht meldet, wird später zur Instanz im Flur.
2. Was passiert, wenn die Entscheidung ausbleibt? Kann niemand einen Preis nennen, wird sie ausbleiben. Zur Kenntnis genommen.
3. Welche Regel steht nirgends? Parkplätze, Stammdaten, Einladungslisten. Die stärksten Einwände sind die, die niemand aussprechen muss, weil jeder sie kennt.

Alle fünf hatten die Technik im Griff. Alle fünf hatten die Vorlage geschrieben. Keiner hatte vorher gefragt, wer im Flur danach das letzte Wort hat.

Die Fälle stammen aus diesen Gesprächen. Branchen stehen, Namen und Häuser nicht; einzelne Details sind verändert. Auf die Namensnennung wird bewusst verzichtet.