Praxisfall: Interim-CIO im Merger — führen, bevor die Lage geklärt ist
Zwei Versicherer werden zusammengeführt. Zahlreiche Transformationsprojekte laufen parallel, dazu ein umfangreiches Kostenprogramm. Das IT-Team ist verunsichert; das Management erwartet schnelle Entscheidungen und sichtbare Ergebnisse.
In dieser Lage übernimmt ein erfahrener IT-Manager als Interim-CIO. Berichtslinie: direkt an den CEO. Seine Entscheidungen betreffen Systeme und Budgets — und Menschen, deren berufliche Zukunft an diesen Entscheidungen hängt.
Sein Problem war nicht fehlende Fachkompetenz. Die Frage, an der alles hing:
Wie bleibe ich unter massivem Druck klar, wirksam und glaubwürdig — gegenüber dem Vorstand ebenso wie gegenüber meinem Team?
Erschwerend: Er musste Orientierung geben, während viele Rahmenbedingungen selbst noch offen waren. Und er wollte gegenüber dem C-Level ruhiger und fokussierter auftreten, ohne sein hohes Tempo zu verleugnen.
Woran im Sparring gearbeitet wurde
Keine Führungstheorie. Ausgangspunkt war jede Woche eine konkrete Situation:
- Vorbereitung anspruchsvoller Managementmeetings und Gespräche mit CEO und C-Level-Stakeholdern
- Strukturierung von Verantwortlichkeiten und Maßnahmen — ein Team-Offsite wurde genutzt, um Zuständigkeiten zu klären und dem Team wieder Orientierung zu geben
- Kommunikation in einer verunsicherten Organisation: Widerstände, widersprüchliche Erwartungen, schwierige Personalgespräche
- Priorisierung im Tages- und Wochenverlauf
Das Sparring war dabei der eine Ort, an dem Entscheidungen nicht politisch verkauft oder verteidigt werden mussten: Annahmen prüfen, kritische Gespräche vorwegnehmen, Handlungsalternativen durchspielen — bevor es zählt.
Der Rollenübergang
Nach dem Ende der Interim-Funktion übernahm er die Rolle Head IT Integration & Transformation — weiterhin verantwortlich für zentrale Veränderungen, aber ohne die formale Entscheidungsbefugnis eines CIO. Genau dieser Übergang wird oft dem Zufall überlassen. Hier nicht.
Im Sparring entstand dafür ein Strategic Role & Impact Canvas mit den Fragen, die eine neue Rolle tragfähig machen:
- Wofür bin ich tatsächlich verantwortlich — und wo endet meine Verantwortung?
- Welche Entscheidungen liegen bei meiner neuen Führungskraft?
- Wie bleibe ich ohne CIO-Titel wirksam?
- Welche Aufgaben übernehme ich künftig bewusst nicht mehr?
- Woran erkenne ich in 90 Tagen, dass die Rolle funktioniert?
Dazu kam ein Plan, Feedback von Kollegen und Stakeholdern systematisch einzuholen — Wirkung sollte an der Wahrnehmung des Umfelds gemessen werden, nicht am eigenen Eindruck.
Was am Ende stand
- Orientierung in einer offenen Lage: Maßnahmen strukturiert, Zuständigkeiten verteilt, ein Rahmen für die Zusammenarbeit — statt die Verunsicherung auszusitzen.
- Kritische Gespräche vorbereitet statt improvisiert: Interessen, Widerstände und wahrscheinliche Reaktionen wurden vor der Sitzung einbezogen, nicht danach analysiert.
- Veränderungen auf drei Ebenen vertreten: CEO-Erwartungen, Wirtschaftlichkeit, Sorgen des Teams — gleichzeitig, ohne eine Ebene zu opfern.
- Die Folgerolle aktiv verhandelt: Verantwortung, Einfluss und Grenzen wurden definiert, bevor die Lücke sie definierte.
- Wirksamkeit von formaler Macht getrennt: Einfluss auf Integration und Transformation — auch ohne den Titel.
Was dieser Fall zeigt
Auf Führungsebene scheitern IT-Manager selten an fehlendem Fachwissen. Schwierig wird es, wenn wirtschaftlicher Druck, organisatorische Unsicherheit, politische Erwartungen und die Sorgen des Teams gleichzeitig auftreffen — und jede Entscheidung vor mehreren Ebenen bestehen muss.
Dann reicht die fachlich richtige Antwort nicht. Entscheidend ist, unter Druck klar zu bleiben, Interessen einzuordnen und die eigene Rolle bewusst zu gestalten. Ein externer Sparringspartner liefert dafür keine einfachen Antworten — er hinterfragt Annahmen, macht blinde Flecken sichtbar und bereitet die Entscheidungssituation vor.
Der Fall ist von der betreffenden Führungskraft zur Veröffentlichung freigegeben; auf die Namensnennung im Fallbericht wird bewusst verzichtet.